小小一支中性笔，承载晨光与真彩十多年的暗战，双方可谓穷尽传统制造业智慧。然而胜负变数不断，时代留给“笔”战的空间已然不多了。
上市！上市！
曾以不差钱为傲的陈湖雄终于决定寻求资本的力量了。在很长一段时间里，陈湖雄创办的上海晨光文具股份有限公司(后称晨光)都被业内人士赞誉为“少有的未被资本洗礼的隐形冠军之一”。零贷款、对外部投资也不感冒，仅依靠自有资本便把晨光从无到有打造成了“新潮笔王”，对此陈很是自豪。但在今年4月，晨光却出现在了证监会[微博]的预披露名单中。
无独有偶，一向低调的真彩文具股份有限公司(后称真彩)董事长黄小喜[微博]也突然抖出身家，于5月披露招股书，真彩也准备要IPO了。
两位笔王出身、风格各异，在笔尖的方寸战场暗战多年，如今却殊途同归，准备靠钱来大举扩张。
黄小喜是中国引进中性笔的第一人，其经典产品真彩009畅销十多年，可谓是中性笔领域的“开山祖师”。晨光则以23.6亿元营业额稳坐行业头把交椅，陈湖雄高调的“百亿计划”会是笔王战争最后的战役吗？
晨光的款，真彩的芯
山东曲阜，孔庙。
陈湖雄手执祭文高声朗诵，几款晨光中性笔被身穿汉代长袍的“古代学士”端正地捧在胸前——在这个奉祀教育祖师孔子的庙宇，陈湖雄竟是在为笔祈福！
这是玩的哪一出？消息传出来，同行们面面相觑。而黄小喜不动声色，加紧了真彩“金榜状元红”考试笔系列的开发——就不信技术流拼不过这些“虚的”！
说起中性笔，大概没有人比黄小喜更懂。早在1991年，黄小喜下海创业做文具，靠的就是生产这种水性圆珠笔起家。彼时，中性笔在中国是个新鲜玩意儿，但其兼具钢笔和圆珠笔的书写优点，还不漏墨、能存档，黄小喜认定它有市场。
黄小喜是理工硕士出身，又多年从事文具国际贸易，他知道中性笔看似简单，但最核心的笔尖和墨水等技术都在国外著名制笔商手中，需要相当程度的技术和设备，否则，产品质量就很不稳定，极容易漏墨。
黄小喜一边去中性笔发源地日本引进技术，一边自己也诚心琢磨制笔工艺，与那些顶尖的制笔技术专家软磨硬泡。五年磨一“笔”，到1996年，其研发的第一款笔“真彩009”已经集多项关键技术于一身，成为真彩的拳头产品。据称真彩009连续多年都销量上亿支。黄小喜更在2001年成为中国中性笔标准起草小组主任成员，真彩行业龙头的形象由此奠定，品牌价值一度高达12.29亿元。
没想到，却横空杀出一个陈湖雄。
陈与黄小喜一样，出身广东。但与黄的技术流不同，他的生意是跑出来的。陈湖雄17岁就离家当推销员，挑着杂货担子到全国各地推销产品。他花了8年时间，把自己磨砺成了小有名气的文具代理商，后来开始代理韩国的一些文具品牌，一步一步走到了全国总代理的位置。因遇上金融危机，上游纷纷倒闭，陈湖雄想着自己有经验、懂制作，干脆一头扎进了文具行业。他也选择了造中性笔起家，1999年，晨光在上海落地生根。
陈湖雄的花样多。比如银行等服务台上常用的底座可粘贴笔，通常都是简单的黑色底座，他偏要把底座做成一张卡通微笑脸，令人耳目一新；又比如推出“考试专用笔”，专攻考生消费。仅这个主题，晨光销量就上升了20%。
其实这些“噱头”正是陈湖雄的精明之处。晨光是后起之秀，成为第二个技术流毫无意义。中性笔有办公人群和学生两大消费目标，前者重实用，且有以办公用品为主营业务的齐心、得力等文具品牌，产品线甚至延伸到复印机等大型办公用品的史泰博等渠道巨头来分一杯羹，连真彩都不占绝对优势；后者爱新鲜，无疑是最好的市场突破口。
陈湖雄把晨光的产品开发部设在了韩国首尔，以“每周一，晨光新品到”的频率开发笔和周边产品：针对女孩子的喜好开发米菲兔、明晓溪系列(热门畅销漫画小说家)；到奥运年就搞个晨光小子备战2008……到2009年，同行普遍跟进“考试专用笔”之后，晨光就推出“孔庙祈福笔”，立刻成为销量最好的几款笔型之一。
黄小喜也多少有些坐不住了，研发的考试系列产品“金榜状元红”仍然依靠“专业级品质”抢占高地。到2014年，更是用上了最新的“滑丽芯”技术，大力强调其与“市场上某些祈福、好运类的庸俗概念不同”，火药味十足。
业内流传一个说法：“晨光的款，真彩的芯”，正是花样党VS技术流的生动写照。虽然真彩也陆续推出迪斯尼系列等产品，但真彩的新品设计推广仍相对滞后。黄小喜未能以芯止战，多少有些遗憾。
金字塔与棋盘阵
若回顾上世纪末到21世纪初的那段时间，我们会发现包括文具产品在内的快消品行业，覆盖终端的通行办法都是人海战术——成百上千的业务员奔赴全国搞推销。陈湖雄就做过8年这样的推销员。
而作为文具行业的细分领域，书写工具产品太小，款式又多，入行门槛低，国内的制笔企业多达3000多家，经销商很难忠于某个品牌。今天的业务员口才好，他就多买两个品种，明天另一家的价格便宜，他又换个款进货……甚至有的大省级代理，卖的产品来自100多家制笔企业。
——市场混杂如此，要怎么抢得先机？
从市场最底层磨炼出来的陈湖雄有着天生的方向感，要做好生意，就如同做好推销，第一步必须进门！即要找到属于晨光的专属渠道。
陈湖雄先是亲自带队拜访各地的大经销商，但一谈，人家条件开得比你厂家还多。陈湖雄转念一想，在大经销商下还有那么多排在后面的经销商，如果把各个层级抱有与自己相同想法的人集合起来，岂不也能形成“人海战术”？
陈湖雄当机立断，借鉴快消品的渠道分销模式和保险行业的直销模式，构建了一个层层投入、层层分享的金字塔式销售网络。简单地说，就是一种“浪打浪”的人海战术：晨光先发展省级总代理，条件是总代理只与晨光合作。然后让这些总代理去发展“下线”，但每层只设唯一代理，直至终端店铺；而回过来，从终端店铺到各级经销商的收益都归上一级享受。这意味着，晨光靠卖产品获取收益，又把模式输进了渠道，靠经销商去层层打通。
当陈湖雄在纵深开发渠道时，黄小喜发挥了他强大的规划能力。真彩采用了传统的人海战术，却不是放任推销员们全国乱跑。黄小喜在全国各地开分公司来发展经销商，并将全国分为300多个网格，每个网格构成一个片区市场，由分公司负责其辐射区域内各片区市场的营销和服务。这使得真彩整个销售渠道非常扁平化，不但缩短了供应链，降低了成本，也更利于下沉和深度分销。
这边晨光是金字塔式层层深入，如根状结构般越向下越扩张，另一方真彩则是精密规划的网格，宛如棋盘进退自如。在文具行业，若说笔是武器，那么文具店就是阵地。花样党和技术流都绕不过这阵地战。兵阵列好，接下来就是扫荡终端。
万店之战
然而，当晨光笔终于顺利抵达终端的文具店时，陈湖雄又发现，可为自己所用的文具店虽多，但往往是“杂货店”。想让消费者一眼看到自己的产品，太不容易了。
不久，一些学校周围的文具店突然焕然一新，挂出了样式统一的组合招牌：一半是“晨光”LOGO，一半是文具店的店名。且店内一改往日的杂货铺形象，开始整齐划一地展示晨光的系列产品。
原来，陈湖雄用免费店招和免费的升级指导来诱惑店主，将那些经营一定数量晨光产品的店铺发展为自己的样板店。表面上看，是店主享受了免费的形象提升、商品陈列优化，甚至是销售额增长、经营质量提升等各方面的指导。但实际上，晨光不但借店招做宣传，还逐一将这些挂牌的文具店发展成自己的专属阵地。
在陈湖雄自豪地看着越来越多的文具店挂上了红黑色的晨光LOGO时，却发现真彩的橙色店招也在大街小巷和学校周围蔓延。原来，黄小喜早在2年前就计划了“万家万元店”，准备在全国范围内建设1万家月销售额在1万元以上的核心终端店，而这些核心店同时也是真彩的形象店，除了整齐的产品陈列，也须得挂上真彩的橙色店招。
两家企业在终端针锋相对，拼到后面其实是比“内力”。
晨光的金字塔构架越往下越难管理，陈湖雄为了决战“到底”，一方面是严格管控，大力培训管束经销商，一方面派出“晨光大篷车”和“晨光小篷车”，以一种非常机动的方式开进中国90%以上的县城进行推广，为文具店们造势。
黄小喜则继续在棋盘上腾挪，巩固终端控制力。隔年便推出“明珠计划”——在全国每个地级市都建设1家集产品展示、销售配送、信息反馈、顾客服务、消费者体验等五大功能为一体的“5S店”，以旗舰店辐射周边。
到2009年，双方的挂牌店都达到了3万多家。陈湖雄居然留有后手：挂了牌，还可以升级！
他先是在原有的样板店中发展高级样板店，以提供货架等硬件支持让店铺挂上晨光的“全牌”，并要求部分产品排他。随后，通过“连锁加盟”，让优质终端店也逐渐像前两级经销商的“全排他”靠拢，将之完全改造为晨光的专属店。
“在未来7年开3万家连锁店，业绩从20亿元增长到108亿元！”陈湖雄酝酿五年，花了最少的钱、用最少的人力和最快的速度建了自己的店。如今晨光在全国有五万多个终端，只需要六十几人来进行管理。
陈湖雄吹响了“总攻”号角，黄小喜此时却有些无心恋战，牌子挂来挂去店却终究是别人的，他开始把重心从渠道转向了渠道和终端并重，试图打造服务型的营销体系。2010年，真彩开出了华南地区最大的直营店铺广州旗舰店。并计划在全国打造类似的200个配送中心。这样挂牌速度虽慢，但直营终端的掌控力和运作效率都是最高的。
后来晨光也开始自建“生活馆”终端，但陈湖雄对于百亿业绩的期望仍然寄托在连锁店上。这种花小钱办大事的方式对晨光的快速增长有极大的推动作用，除了早期每年40%的增长速度，到2013年，晨光的营业额已达到23.6亿元，成为中国轻工业制笔行业十强的老大。
而真彩虽也位居十强之列，但2013年营业额仅9亿元。笔王之战胜负已定？
笔伐何处？
如今，晨光与真彩同时站在了IPO的大门前。下一轮资本战，是否会如陈湖雄所料，以百亿业绩为十多年的征战划上句点？
放眼市场，情况已经有所变化。
作为劳动密集型产业，中国文具行业也遭遇原料涨价、劳动力成本上涨、出口退税率下调等方面的影响，行业整体利润有所下滑。
两位笔王的优势战场——以学生为消费主力的学生文具市场上，他们各自遭遇了瓶颈：从招股书可以看出，真彩文具的销售费用和管理费用占比较高。这正是真彩以芯为战和建立棋盘阵的代价；
而晨光的招股书则显示其净利润增速下滑，晨光的解释是“公司产能受限，在一定程度上限制了增长速度的提高”。然而，晨光引以为傲的金字塔也不无隐忧，虽然通过高质量培训和严惩串货等方式管控终端，但在三级以下的市场仍然很难做到全排他及零串货。另一个现状是，晨光加盟店的扩张颇有成效，但业绩却并未同步提升。百亿业绩始终是一种理想状态下的预期。
因此，两位笔王对资本的期望均以扩张为要务：扩充产能、拓展销售渠道、扩展营销网络……晨光与真彩的十多年暗战，可谓穷尽传统制造业智慧。下一战，除了仍在终端硬碰硬，会不会被现实激发出新的玩法？
